"Se você não está falhando, não está tentando o suficiente! É simples assim". "Eu recomendo que startups que estão começando adiem o máximo possível conversas com investidores".

Essa são apenas duas singelas frases de uma recente entrevista que fiz com um dos mais admirados e respeitados nomes do ambiente de empreendedores e investidores de startup do mundo: Bob Dorf. Conhecido pela personalidade excêntrica e frases de efeito, foi ele, junto com Steve Blank, um dos criadores da base teórica usada no mundo inteiro para a criação e o desenvolvimento de startups, com foco no mercado e no consumidor. O livro dos dois, Startup: Manual do Empreendedor, de 608 páginas, já foi traduzido para mais de 15 idiomas e ficou por quase dois anos como o bestseller em Negócios número um pela Amazon.com.

E Bob Dorf está cada vez mais imerso nesse meio. Além de já ter fundado sete empresas, ele viaja pelo mundo ajudando startups, governos estrangeiros e grandes corporações a aprender como implantar efetivamente processos para o desenvolvimento de novos negócios. Nesse bate papo, que foi publicado na Revista Administradores, o empreendedor serial contou os detalhes sobre o que é preciso para construir empresas de sucesso. Vamos a ela:

Depois que a onda do empreendedorismo chegou ao Brasil, especialmente de startups, não faltaram postulantes a empreendedores que indicavam possuir ideias inovadoras. Muitos não a tiraram do papel, outros a transformaram em grandes empresas. Para você, quanto vale realmente uma ideia?

A metodologia de desenvolvimento de clientes propõe uma única resposta clara e válida que se obtém pela mensuração de dados: o entusiasmo dos clientes. Se eles não estão entusiasmados, a ideia, fundamentalmente, não tem valor. Grandes negócios são construídos porque identificam uma séria, frequente e dolorosa necessidade a ser preenchida ou problema a ser resolvido… e eles o fazem de forma inovadora e elegante, e ao mesmo tempo provendo valores justos aos clientes. É por isso que os primeiros passos em desenvolvimento de clientes não têm nada a ver com o produto em si, mas focam toda a energia da equipe na natureza e gravidade do problema que a startup entrou no mercado pra resolver. Se não há um problema ou necessidade árdua, frequente e dolorosa, provavelmente não há mercado para o produto que essa startup quer oferecer.

O mesmo é verdade quer o cliente pague em cliques ou em dinheiro. Se eu crio uma rede social, por exemplo, ou um site que exija interação para alcançar sucesso, o número de engajamento, posts ou comentários dos clientes, ou o que quer que seja, são a moeda que a startup usará para gerar receita. Assim, clientes mostram seu interesse/comprometimento interagindo com o site além de, possivelmente, quando for cabível, "dar-lhe" dinheiro!

Para muitas pessoas é difícil lidar com o erro. Aceitar algo que não deu certo. Em relação à startup, o que você diria para essas pessoas que possuem dificuldade de lidar quando erram?

Se você não está falhando, não está tentando o suficiente! É simples assim. Praticamente toda startup de sucesso só chegou a esse ponto através da evolução e desenvolvimento do produto, serviço, precificação ou marketing, no sentido de otimizar o modelo de negócios. O papel de uma startup é testar todas as suposições sobre o que fará da sua ideia um negócio bem sucedido. Praticamente todas as possibilidades ou hipóteses podem ser testadas, e o objetivo é justamente encontrar falhas - e repará-las - o mais cedo possível dentro do ciclo de vida da startup, antes que sejam gastos muito tempo e dinheiro.

Então, o trabalho do fundador de uma startup é se esforçar muito para encontrar os pontos fracos na sua ideia, o mais rápido e com menos gastos possível, para então criar alternativas (outra estratégia de marketing, funções do produto, preço, etc.) que se entrelacem para construir um negócio de sucesso.

Pela sua experiência, como seria a equipe ideal para uma startup?

A melhor regra, na minha experiência, é que no mínimo duas pessoas bem diferentes são necessárias para o sucesso de uma startup: o "hacker" e o "batalhador". O hacker é o engenheiro ou desenvolvedor concentrado, completamente focado no produto, no código, na "construção" em si. Ele ou ela encontra equilíbrio na empresa ao se aliar a uma pessoa chamada em Silicon Valley de "hustler" (que traduzimos como batalhador). O batalhador é a pessoa do marketing e vendas, que ama sair do escritório, interagir com clientes, buscar feedback e compartilhá-lo com o hacker. Assim, o feedback fica continuamente ligado ao produto em si, bem como ao modelo de negócios, aumentando as chances de sucesso.

Você defende que empreendedores saiam do “conforto” de seus escritórios para falarem com seus consumidores na hora de desenvolver um produto. Quais são as grandes vantagem de fazer isso?

É absolutamente imperativo que isso aconteça. Pesquisas sobre o mercado online geram respostas que muitas vezes não são claras, mas pairam em uma "área acinzentada", sem falar dos comentários "excepcionais" e soltos que dão sugestões incríveis para construir melhores produtos ou empresas, mas que de fato não se relacionam com a ideia pesquisada. A questão é que essas pesquisas não substituem conversas face a face, nas quais o fundador consegue ver se o cliente está genuinamente entusiasmado com relação à ideia ou se está apenas sendo educado. Grandes negócios são construídos envolvendo altos níveis de entusiasmo por parte dos clientes, não através de comentários educados que dizem apenas "isso parece interessante".

E sobre investidores-anjo ou outros tipos de investimentos. É sempre uma boa ideia ou é preciso cautela nesse aspecto?

Eu recomendo que startups que estão começando adiem o máximo possível conversas com investidores, idealmente até que a startup tenha provado que existe demanda real de consumo por seu produto ou serviço. Investidores podem desperdiçar muito tempo da equipe e raramente mostrar algum interesse real até que tenham visto provas de que existe um lugar no mercado para o produto/serviço em questão. Startups se darão melhor se primeiro focarem em construir ótimas empresas... Isso atrairá investidores bem mais rápido do que a apresentação de Power Point mais bonita que possa existir.

Quando uma startup pode deixar de ser considerada uma startup? Existe um tempo limite?

A empresa deixa de ser startup quando encontra sucesso repetidamente, de forma crescente. A cada 20 ligações de vendas, a média de pedidos é de três, e esse número é lucrativo. A cada 200 emails enviados, se ganham mais ou menos 10 leads. Isso funciona para Madri ou Barcelona. O sucesso é mensurável independente da cidade onde tudo começou. E é aqui que você sabe que está realmente caminhando para alguma coisa.

Para encerrar, qual é o principal conselho que você deixaria para os empreendedores?

Se você não levar o negócio a sério e não estiver pronto a comprometer praticamente todas as horas em que está acordado para construir uma grande empresa, nem se incomode. Em meio a toda a empolgação envolvendo startups, amamos esquecer que 96% ou 98% delas falharão. Por isso, invista muito tempo, focando em construir algo que realmente gere entusiasmo genuíno dos clientes e, consequentemente, desperte neles vontade de comprar de você. Comece aí para montar um grande negócio. Isso vale muito, muito mais do que uma ótima apresentação de Power Point.